营收预算编制要找市场

而不是问老板



预算编制，涉及到营收，有些企业的营销人员习惯性地问老板想要编多少。有些聪明一点的老板就会说，你觉得能编多少？市场有多大你就能编多少。



所以，需要转变这一固有的思维，编制营销预算不要先去问老板，而要先去问市场，问市场有很多比较的维度，可以去问竞争对手，收集竞争对手的资料，收集市场信息，收集每个区域的资料。有比较才好有分析，有分析才会有深度，这样编制出的营收预算才能更接地气，才能在执行阶段更具操作性。



预算编制是目标优型

而不是资源优先



企业部门在编制年度预算时存在这样的惯性思维，就是说我就有这么大的盘子，这么多的资源，我只能办这么多事，达到什么程度。如果要再增加任务，要么你就给钱，要么你给我人。



这是在编制预算中常见的问题，其实还是资源优先还是目标优先的问题。我们不妨反其道而行走，来个逆向思维，首先是我们根据企业发展战略来定下要达成什么目标，再根据这个目标，我们再来优化资源，配置资源，做必要的倾斜，进行综合平衡，而不是反过来说先以资源优先。俗话说，人无压力不出力，井无压力不出油。以资源优先将导致职工将目光锁定在既定的范围，不利于主观能动性的发挥，当然也不利于战略目标的实现。



预算编制是群舞

而不是独舞



有些企业在编制年度预算基本是财务部门全盘负责，在预算编制季节，财务人员白天黑夜连轴干，忙得不可开交。同时也看到这样的现象，其他部门参与度不够，袖手旁观，财务部门处于孤立无援境地。如此情况下财务部门是在跳独舞，为预算而凑数据，编制出的预算合理性想必不会高，业务部门在执行过程中也不会买账，这样编制出的预算也就失去了应有的意义。



要把事情处理好，得要靠组织来协调，编制预算同样也要依靠组织，需要成立一个包括预算管理委员会的机构。预算管理委员会就是把各个职能部门的负责人聚集起来，有问题好找相应的部门及人员协商，改变光靠财务部门推动预算编制的窘境。这样做，也可以进一步提升预算编制的参与度，提升全面预算编制的水平，进而有利于预算的执行。



编制预算要适应战略需要

而不是过度松弛



预算编制过程中充满着博弈，子公司与集团公司的博弈，公司内个人与部门，部门与公司的博弈。部门在编制费用预算的时候都想给自己留有一定的余地，收入尽量少编一点，费用尽量多编一点，这就是所谓的预算松弛，也体现出人性自私的本性。在预算编制过程打点埋伏，便于与管理层讨价还价，之后如果收入被要求再增加5%，费用再减10%，也正好符合原来预期的数据。做预算的老江湖都有营收被增、费用被砍的经验，收入再加码及费用挤水分是预算编制过程中常见的现象。





话再说回来，要防止预算松弛，还要从多方面考虑：帮助部门从公司战略目标来考虑，摒弃部门局部利益思维，合理设置绩效考虑指标等等。再有就是对于费用预算要与产出挂钩。比如营销部门去年差旅费100万元，明年预算申请300万，那你要这个费用，你能不能增长带来3倍的营收增加。申请部门要有承诺，如果不能承诺的话，达不到就要扣相应的绩效奖金，那申请部门需要考虑好要不要这样狮子大开口去要钱。通过这种方式，可以抑制部门要钱的冲动，防止预算松弛。



编制预算要做好进展管控

而不是只问结果



预算的编制过程比较漫长，不管你采取的是自上而下，或是自下而或是上下结合的方式，中间要经过几轮的上上下下的过程。相关的数据是环环相扣，如果某些数据提供跟不上进度，则会影响到整体团队预算编制工作的进展。预算管理委员会要制订一个预算进度表，阶段性地提醒承接预算任务的部门及当事人，及时了解是否已在编制预算，有什么困难需要协调解决等等。这样就可以避免到了时间截止日而任务还没有完成的被动局面。